Para una nueva normalidad de las cadenas de valor

Por Ricardo León

En marzo de 2020, la pandemia por covid-19 alcanzó oficialmente a Latinoamérica y el Caribe. En pocos días, la realidad de más de 600 millones de personas cambió de manera radical, como ya lo había hecho para muchas otras personas en el mundo. Muchas cosas han pasado desde entonces, miles de millones de historias que confluyen en un solo punto. 

Se hicieron frecuentes las conversaciones sobre las estimaciones del impacto en la economía que traerían las medidas de contención, así como las expectativas de recuperación. Aparecieron la V, la U y la L como una forma muy práctica de ejemplificar cuán profunda podría ser la caída y la rapidez de la recuperación. Los países con economías más fuertes apostarían por una fuerte inyección de recursos para acelerar la recuperación en forma de la tan anhelada V; en las economías emergentes la mejor expectativa era una lenta recuperación en forma de U. Parecía que la regla era evitar la temida L, en la que la senda de crecimiento parece nunca volver. 

Tal vez porque en esos primeros meses había un sentimiento de solidaridad, porque todos estábamos en el mismo barco, es que no se escuchaba tanto sobre una cuarta posibilidad en forma de K, en la que algunas personas volverían a su anterior ritmo de crecimiento y muchos otros terminarían en una profunda crisis.

Latinoamérica y el Caribe aportan el 9% de la población mundial, el 18% de los casos y el 30% de las muertes por covid-19.

Latinoamérica y el Caribe aportan el 9% de la población mundial y, sin embargo, a la fecha acumulan el 18% de los casos y el 30% de las muertes por covid-19, según datos de la OMS¹. De acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), para 2020 la pobreza en la región registró niveles de hace 10 o 20 años, alcanzando al 33.7% de la población, es decir, 209 millones de personas². Mucho podemos debatir acerca de las causas detrás de estos números y no faltarán acalorados argumentos ideológicos en donde quienes están en el poder culpan a quienes estaban antes y, quienes estaban antes, culpan a quienes están ahora. También podemos preguntarnos cuál ha sido la participación de las empresas antes y durante la pandemia para construir la sociedad que hoy tenemos, sin duda una discusión diversa e interesante. 

Sin embargo, hoy la invitación es a pensar qué pueden hacer las empresas de ahora en adelante. ¿Podemos convertir el ambiente de empatía y solidaridad que floreció en los primeros meses de crisis en la nueva normalidad de los negocios? Pongamos sobre la mesa dos conceptos que han ganado relevancia y que, al combinarse, pueden ser herramientas valiosas en este camino: el nearshoring y las cadenas de valor incluyentes.

Nearshoring, externalización de procesos en lugares cercanos a la empresa

Durante las últimas cuatro décadas, las empresas han seguido una tendencia hacia la externalización de procesos de negocio bajo una lógica de optimización de costos, muchos de ellos con alcance internacional.  Algunos países asiáticos, como China, han logrado incrementar de manera exponencial sus volúmenes de comercio internacional. Este modelo ha generado presiones significativas en el sistema logístico global que, hasta 2019, parecía cumplir con la misión; no obstante, en los últimos dos años, esta realidad ha cambiado, se ha incrementado el riesgo de suministro, los costos de transporte y administración.

Este nuevo contexto ha llevado a las empresas a replantear sus modelos de abastecimiento dando lugar a una nueva tendencia, el nearshoring, como un modelo de externalización de procesos en lugares cercanos a la empresa. Podemos pensar en al menos dos oportunidades que surgen de esta dinámica: primero, la cercanía geográfica y horaria de Latinoamérica y el Caribe, con Estados Unidos, se convierte en una ventaja competitiva que pueden aprovechar las empresas para incrementar sus volúmenes de exportación de componentes para la industria manufacturera, bienes de consumo y servicios empresariales para el mercado americano. Una segunda oportunidad, no menos importante, es que las grandes empresas regionales reevalúen sus matrices de abastecimiento para incrementar el consumo de insumos locales promoviendo la dinamización de la economía local.

Cadenas de valor incluyentes

Desde hace tiempo se ha promovido la idea de que la competencia en el mercado no se da entre empresas sino entre cadenas de valor, pues para que un producto sea elegido por el consumidor, antes han ocurrido múltiples transacciones entre diversos actores del mercado. En la medida en que éstas sean eficientes, se podrá maximizar la probabilidad de que el producto correcto se encuentre en el lugar y momento correctos, al precio que el consumidor está dispuesto a pagar. En cada una de estas interacciones tiene lugar una regla básica: generar y capturar valor. Entre mayor sea el valor que produce la empresa, mayor será el diferencial en el precio del producto que produce esa interacción. Así mismo, entre menores sean los costos operativos de la empresa, mayor será el valor que puede capturar. ¿Quiénes ganan en este modelo? Aquellos que puedan producir el mayor valor a través de tecnología, acceso al mercado o capital humano; o bien, aquellos que puedan producir al menor costo gracias a mayores economías de escala, poder de negociación con proveedores o eficiencia en los procesos.

Las grandes empresas dominan porque se enfrentan a una multitud de empresas rivales muy pequeñas que no logran competir con ellas por cuenta de su baja productividad relativa. (PNUD, 2021)

Ambas estrategias tienden a favorecer a las organizaciones más grandes y con mayor disponibilidad de recursos, limitando la participación de micro, pequeñas y medianas empresas en las cadenas de valor. Como concluye el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en su Informe Regional de Desarrollo Humano de 2021, “las grandes empresas dominan porque se enfrentan a una multitud de empresas rivales muy pequeñas que no logran competir con ellas por cuenta de su baja productividad relativa”³. Si bien este escenario parece ideal para las grandes empresas, trae consigo riesgos en el mediano y largo plazo, por ejemplo, una mayor dependencia de pocos grandes proveedores o clientes aumenta la vulnerabilidad de la empresa frente a cambios en el entorno de negocios; por otra parte, la concentración de la actividad económica en ciertas compañías y regiones geográficas limita el crecimiento general del mercado y las posibilidades de crecimiento de la organización.

Pensar en cadenas de valor incluyentes lleva a la empresa a realizar un análisis de su cadena de valor hacia proveedores y clientes en varios niveles de profundidad; identificando vacíos, puntos de concentración e intermediación que no generan valor o que capturan una parte injustificada del mismo. En estos puntos pueden encontrarse oportunidades para la inclusión de nuevas empresas que aporten mayor eficiencia a la cadena. Naturalmente, es posible que en primera instancia esos nuevos proveedores o clientes sean muy parecidos a los actuales, por lo que será valioso que la compañía realice inversiones en el fortalecimiento de nuevas empresas a través de transferencia de conocimiento, tecnología o incentivos financieros.

Un esfuerzo coordinado

Si estas dos tendencias se convirtieran en la forma de hacer negocios en la región, se generaría un círculo virtuoso de crecimiento empresarial, mayor equidad en la distribución del ingreso y expansión de la economía, que a su vez continuaría el ciclo de crecimiento. Este es un proceso que requiere inversión de los primeros jugadores y es alentador observar a grandes empresas en la región que están dando estos pasos. Con seguridad, serán también los primeros en cosechar resultados a través de cadenas de valor más resilientes, rentables y sostenibles en el largo plazo. De la misma forma que en los procesos de innovación tecnológica, los pioneros en el desarrollo y adopción incurren en mayores inversiones hasta que se alcanza la escala y conocimiento que permita la reducción de costos, para luego obtener mayores beneficios en la etapa de explotación y masificación.

¿Podemos convertir el ambiente de empatía y solidaridad que floreció en los primeros meses de crisis en la nueva normalidad de los negocios?

Los costos de migrar hacia un entorno empresarial incluyente y competitivo en la región disminuirán en la medida en que más empresas adopten estrategias de inversión social en sus cadenas de valor, con el apoyo de entidades que apoyen la identificación y organización de la enorme cantidad de pequeñas unidades productivas y con gobiernos que ayuden a fortalecer el capital social a lo largo de todo el territorio, así como el desarrollo de infraestructura y marcos institucionales que faciliten el entorno de negocios.

La fórmula no es nueva, pero nos encontramos en un contexto donde la urgencia por generar modelos de desarrollo más incluyentes se manifiesta de manera constante en los círculos empresariales. 

La pandemia por covid-19 produjo múltiples cambios en el mundo, en Empresas con Sentido creemos que una sociedad con mayor empatía y solidaridad es uno de ellos, por lo que es el momento ideal para contribuir con iniciativas de negocio que generen las dinámicas que el mundo, y en particular nuestra región, necesita.